سوپرموفق‌های ناامن: تعریف، علائم و راهکارهای مدیریت این «سرطان موذی» سازمانی

«مت» همیشه از اینکه دستش رو شود می‌ترسید و این وضعیت را با تلاش افراطی برای تحت‌تأثیر قرار دادن بالادستی‌ها و اعمال مدیریت مبتنی بر ترس جبران می‌کرد. اضطراب او به‌تدریج در جان مدیران زیردست و رده‌های پایین‌تر رسوخ کرده و شجاعت را از همه سلب می‌کرد. این الگوی رفتاری که با دخالت در امور جزئی، دستکاری بازخوردها و حذف بهترین و جسورترین نیروها همراه است، نمادی از پدیده‌ای رایج و مخرب در محیط‌های کاری است: «سوپرموفق‌های ناامن» (Insecure Overachiever). اینها افراد فوق‌العاده توانمندی هستند که احساس ناامنی عمیق درونی‌شان، سد راه اهداف متعالی و موفقیت پایدار آنها و سازمانشان می‌شود.

این گروه با معتادین به کار معمولی تفاوت دارند. نیروی محرک سوپرموفق‌های ناامن، ترس جانکاهی از «کافی نبودن» است؛ اینکه به قدر کافی باهوش یا شایسته نباشند. در حالی که جاه‌طلبی سالم ناشی از تمایل به خلق ارزش و ایجاد ارتباط است، این افراد از نیاز به اثبات شایستگی و کاهش اضطراب نیرو می‌گیرند.

بهترین کارکنان با بالاترین قدرت نابودگری

الگوی رفتاری سوپرموفق‌های ناامن اغلب توسط سازمان‌ها تشویق می‌شود؛ آنها تا دیروقت می‌مانند، سخت‌تر کار می‌کنند، سریع‌تر «بله» می‌گویند و پیوسته فراتر از انتظارات نتیجه ارائه می‌دهند. اما در پس این کارایی ظاهری، هزینه‌های پنهان بزرگی نهفته است: فرهنگ‌های مسموم، از دست دادن استعدادها، و تبدیل تیم‌ها به میادین نبرد به جای اکوسیستم‌های مشارکتی.

علائم هشداردهنده

علائم ابتلا به این الگو معمولاً ظریف و خفیف هستند:

• شادمانی پیروزی برایشان کوتاه و زودگذر است و بلافاصله اضطراب هدف بعدی جایگزین می‌شود.
• ملزومات اساسی زندگی از جمله خواب، سلامت و روابطشان را فدای امور فرعی کار می‌کنند.
• احساس ارزشمندی‌شان به شکل خطرناکی در گرو خروجی کار است؛ به‌طوری که یک روز کاری بد مساوی است با بی‌ارزش بودن آنها.

این ناامنی به ندرت محدود باقی می‌ماند. سوپرموفق‌های ناامن اغلب برای حفاظت از ایگوی شکننده خود، دیگران را کوچک می‌کنند، زیرا کوچک کردن دیگران تسکین موقتی برای حس ارزشمندی در خطرشان فراهم می‌آورد.

«هیچ چیزی به اندازه حضور افراد ناامن در مسند قدرت، باعث نابودی روابط، تیم‌ها و شرکت‌ها نمی‌شود. این اختلال در محیط کار یک‌جور سرطان موذی است.»

راه رهایی: بازتنظیم جاه‌طلبی

رهایی از این مشکل به معنای کنار گذاشتن جاه‌طلبی نیست، بلکه به معنای بازتنظیم آن از «اثبات کردن» به «بهبود بخشیدن» است.

یافتن «برترین خوبی» (Summum Bonum)

سیسرو، فیلسوف رومی، معتقد بود همه باید در آرزوی دستیابی به «برترین خوبی» خود باشند. تا زمانی که تمام تمرکز و هم و غم ما روی نتیجه مثبتی در آینده نباشد، اعمالمان تحت سلطه ترس از یک نتیجه منفی باقی می‌ماند.

جایگزینی «اثبات» با «بهبود»

وقتی تمام انرژی صرف تحت‌تأثیر قرار دادن دیگران شود، فرد از رشد و بهبود خود و بهره‌برداری از قوه خلاقیتش باز می‌ماند. اگر تمرکز از «تأیید بیرونی» به «رشد شخصی و مشارکت» منتقل شود، موفقیت پایدارتر و احترام بیشتری به دست می‌آید. به‌جای پرسیدن «دیگران چه فکری کردند؟» بپرسید «من چه چیزی یاد گرفتم؟»

گنجاندن ریکاوری در برنامه کاری

با استراحت مثل هر جلسه مهم دیگری برخورد کنید. تحقیقات روان‌شناسان سازمانی نشان می‌دهد که محرک رفاه و سلامت بلندمدت و عملکرد پایدار، مشارکت معنادار است نه تولید خروجی بی‌پایان.

تمرین شفقت بی‌قید و شرط نسبت به خود

طوری با خودتان صحبت کنید که با دوست نزدیکی که با همان چالش‌ها روبه‌روست، صحبت می‌کنید. تحقیقات نشان می‌دهد که خودشفقتی، با کاهش ترسی که عملکرد افراطی را تشدید می‌کند، در واقع عملکرد را بهبود می‌بخشد. بخش ناامن وجود خود را بپذیرید و با آن نسخه جوان‌تر خودتان که آموخته «به اندازه دستاوردهایش دوست‌داشتنی است»، دوست شوید.

راهنمای مدیران: هدایت موفق‌ترین‌های ناامن

مدیران باید در برابر وسوسه نادیده گرفتن الگوهای رفتاری مخرب این افراد مقاومت کنند، زیرا اگر این رفتارها کنترل نشوند، می‌توانند کل تیم را مسموم سازند.

مراقب علائم هشدار اولیه باشید

ویژگی‌های قابل مشاهده در اعضای تیم با این الگو عبارتند از:

• به ندرت تفویض اختیار می‌کنند.
• با وجود شایستگی، همواره به دنبال تأیید و اطمینان هستند.
• بیشتر کارها را به اسم خود تمام می‌کنند.
• وسواس‌گونه درگیر جلب نظر مدیران بالادستی هستند، در حالی که اعضای تیم خود را نادیده می‌گیرند.

این افراد به‌جای محیط‌های مشارکتی، فضاهای رقابتی ایجاد می‌کنند. مدیران باید رک و پوست‌کنده درباره حجم کاری با آنها صحبت کنند و کمکشان کنند تا تأثیر مخرب انگیزه‌های بالای خود را بر پویایی تیم درک کنند.

به رسمیت شناختن تلاش، نه صرفاً نتایج

بر مشارکت تمرکز کنید، نه رقابت. افراد را به خاطر «آنچه هستند» تشویق کنید، نه فقط «آنچه تولید می‌کنند». تحقیقاتی مانند پژوهش‌های «امنیت روانی» نشان می‌دهد وقتی افراد احساس امنیت کنند و بدانند اشکالی ندارد کامل نباشند، تیم‌ها نوآورتر و تاب‌آورتر می‌شوند.

الگوسازی مرزهای سالم

اگر مدیران خودشان نیمه‌شب ایمیل بفرستند و آخر هفته‌ها کار کنند، همان رفتارهای مخربی را تقویت می‌کنند که باید تغییر دهند. باید نشان داد که حد و مرز داشتن و استراحت کردن نقاط قوت حرفه‌ای هستند نه ضعف.

مسیر پیش رو

سازمان‌ها به متخصصان جاه‌طلب نیاز دارند، اما سالم‌ترین نوع جاه‌طلبی ناشی از تعهد به نتایجی است که فراتر از منافع شخصی و تسکین احساس ناامنی درونی باشند. موفقیت پایدار یعنی شکوفاسازی پتانسیل خود و هم‌زمان کمک به دیگران برای انجام همین کار. دنیا به قدر کافی «سوپر موفق ناامن» دارد.