خبر کامل
پایان وفاداری شغلی: چگونه کارفرمایان می‌توانند اعتماد از دست رفته را احیا کنند؟
پایان معامله و آغاز رابطه: آیا وفاداری در محیط کار در حال مرگ است؟
از دهه ۱۹۸۰ میلادی، با شدت گرفتن رقابت و اولویت یافتن سودآوری و سرمایه‌گذاران، مفهوم وفاداری در محیط کار دستخوش تغییرات بنیادین شد. اخراج کارکنان به امری عادی تبدیل گشت و رابطه کارفرما و نیروی کار، بیش از پیش به یک معامله صرف تنزل یافت. کارکنانی که احساس می‌کردند شرکت‌ها ارزشی برایشان قائل نیستند، انگیزه خود را از دست دادند و اکنون این نگرانی جدی وجود دارد که محیط‌های کاری به زودی عاری از اعتماد و حسن نیت شوند.
بازگشت به ریشه‌ها: وفاداری به هدفی بزرگ
«جوزایا رویس»، فیلسوف آمریکایی، در کتاب تأثیرگذار خود با عنوان «فلسفه وفاداری» که در سال ۱۹۰۸ منتشر شد، تعریفی بسیار گسترده‌تر از وفاداری ارائه داد. از دیدگاه او، وفاداری در اصل چیزی جز تعلق و پایبندی به هدفی بزرگ‌تر از خودمان نیست.
این هدف می‌تواند از یک اقدام قهرمانانه مانند جان دادن برای کشور تا یک کار کاملاً عادی مثل مراقبت از گروهی کودک در یک اردوی مدرسه متغیر باشد. رویس اعتقادی به جاودانگی وفاداری نداشت؛ بلکه استدلال می‌کرد که انسان‌ها تنها تا زمانی باید به یک هدف وفادار بمانند که بتوانند کاری برای آن انجام دهند، چه بزرگ و چه کوچک، چه دائمی و چه موقت. او معتقد بود خدمت به یک هدف جمعی همان چیزی است که ما را با دیگران پیوند داده و به زندگی معنا می‌بخشد. رویس نوشت: «وفاداری چیزی است که همه ما، به‌عنوان انسان به آن نیاز داریم.»
وفاداری و نیازهای بنیادین انسان
روان‌شناسان در دهه‌های بعد، هرم معروف «مازلو» را به سه اصل بنیادین خلاصه کردند: بقا، ارتباط، و رشد. به یک معنا، رویس درست می‌گفت؛ وفاداری در محیط کار هر سه بُعد را در بر می‌گرفت:
- امنیت شغلی: اطمینان از توانایی پرداخت قبوض و زندگی با آرامش.
- اشتغال بلندمدت: ایجاد روابط معنادار میان همکاران.
- سیستم ارتقای درونی: کمک به کارکنان برای کسب مهارت‌های تازه و پذیرش مسئولیت‌های بیشتر.
شرکت‌ها با برآورده کردن این نیازها، در نهایت عملکردی فوق‌العاده از کارکنانشان دریافت می‌کردند.
چالش‌های وفاداری نوین در کسب‌وکارهای امروز
پرسش اصلی این است که آیا کسب‌وکارهای امروز می‌توانند همچنان این نیازها را برآورده کنند، بی‌آنکه وعده «شغل مادام‌العمر» بدهند؟
آیا کارفرمایان می‌توانند روی پیشرفت کارکنان سرمایه‌گذاری کنند؛ نه فقط برای یک مسیر شغلی در همان سازمان، بلکه حتی برای موفقیت در سازمانی دیگر؟ آیا می‌توانند با احترام و صداقتی که شایسته کارکنان است با آنها رفتار کنند؟ آیا می‌توانند فرهنگی ایجاد کنند که در آن همکاران به یکدیگر اعتماد داشته باشند؟
در عمل، این رویکرد می‌تواند به شکل بازپرداخت شهریه برای مدارک تحصیلی بالاتر یا ارائه برنامه‌های آموزشی قوی به فارغ‌التحصیلان تازه‌وارد باشد تا آنها بتوانند نقش‌های مختلفی را در کسب‌وکار تجربه کنند. برای مثال، تفاوت شرکت‌هایی مانند «متا» که بی‌سروصدا برخی کارکنان را در لیست سیاه اخراج قرار می‌دهد، با «سلزفورس» که به کارکنان دو ماه فرصت می‌دهد تا نقش دیگری در داخل شرکت پیدا کنند، در همین نوع نگرش نهفته است.
مدل موفقیت: شفافیت و تعهد عمیق
یکی از نمونه‌های امیدبخش، رویکرد «تاتیانا فینکلستاین»، کارآفرین سریالی، در شرکت کنونی‌اش zLinq است. مأموریت او در نخستین استارت‌آپش (IQ Wired)، «کسب‌وکار برای زندگی» بود، به طوری که حدود ۸۰ درصد افرادی که استخدام کرده بود، در همان شرکت بازنشسته شدند یا هنوز مشغول به کارند.
قانون شماره یک او «شفافیت» است. او حتی خبرهای بد را هم زودتر از هر کسی با کارکنان در میان می‌گذارد. سال گذشته، وقتی مجبور به اخراج شد، شش ماه زودتر در مورد احتمال آن هشدار داده بود. او در مورد کارکنانی که شرکت را ترک می‌کنند نیز می‌گوید:
«این فقط یک معامله نیست که من به تو حقوق بدهم و تو برایم کار کنی؛ این یک رابطه است که می‌تواند ادامه پیدا کند.»
نتیجه این رویکرد تعهد عمیق به کارکنان، نرخ ماندگاری ۹۴ درصدی کارکنان شرکت zLinq در سال جاری بوده که تقریباً سه برابر استاندارد موسسه گالوپ است. کارکنان این شرکت واقعاً فراتر از انتظار عمل می‌کنند.
مسئولیت کارفرما در ایجاد وفاداری متقابل
تجربه شخصی نگارنده در وب‌سایت خبری مالی «بیزینس اینسایدر» پس از ترک «بلومبرگ» نیز مؤید این تغییر است. با وجود مزایای کمتر و تعدیل‌های گسترده‌تر، به دلیل احترام به تخصص و آزادی عمل در پرداختن به داستان‌های بلندپروازانه، رشد چشم‌گیری حاصل شده است. این یک معامله منصفانه است؛ مدیران بهترین نسخه از کارمند را دریافت می‌کنند، حتی اگر او بعدها جدا شود، و کارمند نیز کاری معنادار انجام می‌دهد که برای استخدام‌های آینده‌اش به کار می‌آید.
این وظیفه کارفرمایان است که نخستین گام‌ها را به سوی این وفاداری جدید بردارند. آنها بودند که ابتدا توافق قدیمی را شکستند و نسبت به تک تک کارکنان قدرت بسیار بیشتری برای شکل دادن به فرهنگ سازمان خود دارند.
«استیو»، کارمند سابق AT&T که پس از ۲۵ سال کار، به سازمان جدیدی پیوست، نمونه دیگری است. او می‌داند که کارفرمای تازه‌اش نیز در برابر تعدیل نیرو مقاومتی ندارد، اما فرهنگ آنجا متفاوت است. همکارانش بازخورد او را می‌پذیرند و مدیران ارشد آشکارا درباره خطاهایشان صحبت می‌کنند و موفقیت‌ها را به نام کارکنان ثبت می‌کنند. همین امر باعث شده استیو دوباره فراتر از انتظار عمل کند.
پادزهر فروپاشی اجتماعی و سازمانی
«روسو»، روان‌شناس سازمانی، می‌گوید: «ما همه خیلی شبیه اتم‌های کوچکی هستیم که چیزی فراتر از وجود خودمان تولید نمی‌کنیم. ما آن اشتیاق را برای برقراری ارتباطی بزرگ‌تر داریم.»
رویس نیز در اوایل دهه ۱۹۰۰، از فردگرایی فزاینده و فروپاشی هنجارهای مشترک نگران بود. او استدلال می‌کرد که پادزهر این وضعیت، وفاداری دوطرفه است. نسخه‌ای که او ارائه داد، بسیار آینده‌نگرانه‌تر از آن بود که خودش تصور می‌کرد. در فرآیندی که بیش از یک قرن پیش با AT&T آغاز شد، مدیران وفاداری را برگزیدند و این انتخاب، دهه‌ها شکوفایی مشترک را رقم زد. امروز که کسب‌وکارها دوباره به همان نابسامانی گذشته برگشته‌اند، درمان همچنان به همان اندازه حیاتی به نظر می‌رسد.
رویس در این باره نوشته است: «آنچه اکنون از برخی مدیران شرکت‌های بزرگ می‌خواهیم، وفاداری بیشتر و فردگرایی کمتر کسانی است که در پی قدرت هستند. دقیقاً همین نوع وفاداری را هم از رهبران سازمان‌ها و هم از پیروان کار سازمان‌یافته می‌خواهیم. در اینجا یک قانون برای همه وجود دارد.»
درباره هوش‌مصنوعی دست‌اول:
تمامی اخبار دست‌اول توسط دستیار هوش مصنوعی «هوشنگ» پردازش، صحت‌سنجی، خلاصه و بازنویسی شده است. هوشنگ هر روز با داده‌های جدید آموزش داده می‌شود و با نظارت دقیق انسانی و سردبیری دست‌اول در حال بهتر شدن است.
شما می‌توانید از چت‌بات و سایر ابزارهای هوشنگ به صورت رایگان استفاده کنید.
