برنامه‌ریزی جانشینی در شرکت‌های خانوادگی؛ درس‌هایی از امپراتوری مرداک

مدل «کنسرسیوم پسرعموها» در واکرز شورت‌برد

شرکت واکرز شورت‌برد، تولیدکننده بیسکویت، یکی از بزرگترین صادرکنندگان مواد غذایی اسکاتلند است که محصولات آن در سراسر جهان دیده می‌شود. این شرکت در سال ۱۸۹۸ توسط جوزف واکر تأسیس شد و امروز نیکی واکر، نتیجه او، در بالاترین سمت مدیرعاملی قرار دارد.

آقای واکر می‌گوید که کسب‌وکار آن‌ها با مدلی به نام «کنسرسیوم پسرعموها» فعالیت می‌کند. این مدل به این معناست که تمام اعضای خانواده بزرگ واکر، به ویژه فرزندانشان، تشویق می‌شوند تا به کسب‌وکار بپیوندند و به هر یک از آن‌ها اجازه داده می‌شود تا در مورد جایگاه ایده‌آل مدیریتی خود نظر دهند.

نیکی واکر می‌گوید: «برنامه جانشینی ما اساساً می‌گوید که اگر می‌خواهید وارد کسب‌وکار شوید، نقشی برای شما در اینجا وجود دارد. و از آنجایی که شرکت در حال گسترش است، یک مسیر شغلی کامل وجود دارد که باید در اینجا شکل گرفته و صیقل داده شود.»

او می‌افزاید که وقتی «نقاط اختلاف» پیش می‌آید، هدف همیشه رسیدن به اجماع است. او تأکید می‌کند: «ما همیشه بر اساس آنچه که برای شرکت بهترین است، تصمیم‌گیری کرده‌ایم... با این درک قاطع که کسب‌وکار همیشه در اولویت است.»

نقش مشاوران و هیئت مدیره خارجی

این شرکت همچنین از جذب متخصصان خارجی ابایی ندارد؛ آن‌ها با مشاوران حرفه‌ای در زمینه جنبه‌های رسمی و حقوقی برنامه‌ریزی جانشینی همکاری می‌کنند و یک هیئت اجرایی با مدیرانی که عضو خانواده نیستند، تشکیل داده‌اند.

چالش‌های عاطفی و شکاف برنامه‌ریزی

چارلی گراپ، مدیر ارشد یک شرکت جهانی استخدام، می‌گوید که تدوین یک برنامه جانشینی برای پر کردن شکاف بین مهارت‌های امروز یک کسب‌وکار و مهارت‌های مورد نیاز فردا، برای شرکت‌های خانوادگی حیاتی است.

او بیان می‌کند: «پویایی‌های عاطفی و شخصی می‌تواند یک چالش واقعی برای شرکت‌های خانوادگی در زمینه برنامه‌ریزی جانشینی باشد. مهارت در این است که بتوانید آن پیوند عاطفی خانوادگی را از فرآیند تصمیم‌گیری خارج کنید و تشخیص دهید که نقش‌های خانوادگی و رهبری وجود دارند و این‌ها ممکن است کاملاً با یکدیگر متفاوت باشند.»

متأسفانه، اغلب شرکت‌ها در آینده‌نگری شکست می‌خورند. طبق یک نظرسنجی در کانادا، بیش از چهار نفر از هر ۱۰ مدیر کسب‌وکار کسی را برای تصدی نقش خود پس از کناره‌گیری، مشخص نکرده‌اند. همچنین، گزارشی جداگانه هشدار می‌دهد که نبود برنامه‌ریزی جانشینی می‌تواند منجر به «افزایش تعطیلی کسب‌وکارها، از دست دادن شغل و عدم قطعیت اقتصادی» شود.

درس‌هایی از شکست‌های گذشته: مورد دکتر برونر

مایک برونر، رئیس شرکت کالیفرنیایی Dr Bronner's، وضعیت متفاوتی را تجربه کرده است. پدربزرگ او، امانوئل برونر، که شرکت را در سال ۱۹۴۸ تأسیس کرد، هیچ سند و مدرکی را برای نحوه اداره شرکت پس از کناره‌گیری‌اش در دهه ۱۹۹۰ به دلیل بیماری، تنظیم نکرد. امانوئل برونر، که در سال ۱۹۹۷ درگذشت، همچنین با اداره مالیات داخلی آمریکا دچار مشکل شد و یک بدهی مالیاتی ۲ میلیون دلاری (معادل ۱.۵ میلیون پوند) برای شرکت خانوادگی به جا گذاشت.

مایک برونر می‌گوید: «ما از آن اتفاق درس گرفتیم. و از آن زمان به بعد شروع به فکر کردن درباره نسل بعدی کردیم و اینکه چگونه اطمینان حاصل کنیم که دو نسل بعد نیز همچنان با همان ارزش‌هایی که امروز داریم، فعالیت خواهیم کرد.»

آقای برونر می‌گوید که نشانه‌هایی از علاقه فرزندانش به مدیریت شرکت می‌بیند. او به شوخی می‌گوید: «پسرم مایک گفت می‌خواهد مدیرعامل شود و وقتی از او پرسیدم چرا، گفت: 'خب، من عاشق مأموریت شرکت و ناهارهای رایگان هستم'.»

درگیرسازی زودهنگام نسل بعدی

درگیر کردن زودهنگام فرزندان در کسب‌وکار به برنامه‌ریزی جانشینی کمک می‌کند. در استیک و چاپس سنت جیمز تاون، یک قصابی و اغذیه‌فروشی در مرکز شهر تورنتو، مارک میشلن، مالک آن، دو فرزندش، نوآ و الکس، که هر دو در اواسط دهه ۲۰ زندگی خود هستند، را آموزش می‌دهد تا پس از بازنشستگی او، سکان این کسب‌وکار ۵۴ ساله را به دست بگیرند.

آقای میشلن می‌گوید: «بهترین کار برای ما این است که کسب‌وکار در خانواده بماند. و مشتریان ما نیز از این پیوند خونی قدردانی می‌کنند.»

نیکی واکر از اسکاتلند در پایان می‌گوید: «مالکیت و مدیریت یک کسب‌وکار خانوادگی نسل به نسل، یک امتیاز باورنکردنی است. و داشتن فرصت برای پایه‌گذاری جانشینی توسط خانواده خودمان فوق‌العاده است، اما هرگز نباید آن را بدیهی فرض کرد.»

او توصیه می‌کند: «حمایت بی‌قید و شرط و راهنمایی و پرورش فراوانی که به من ارائه شد، استثنایی بود. و اکنون بر عهده من و نسل من است که به نوبه خود، همین را به نسل بعدی ارائه دهیم.»