خبر کامل
چالش‌های انتقال قدرت در مدیریت: چرا مدیران از کناره‌گیری هراس دارند؟
اهمیت حیاتی برنامه‌ریزی جانشینی در مدیریت
در دنیای پویای کسب‌وکار امروز، برنامه‌ریزی دقیق برای جانشینی مدیران ارشد از اهمیت بالایی برخوردار است. همانطور که «تر کالو» اشاره می‌کند، مدیران در نقطه‌ای از زندگی حرفه‌ای خود باید کنترل را به دیگران واگذار کنند تا سازمان به پیشرفت خود ادامه دهد. این موضوع نه تنها به ثبات و اعتبار شرکت کمک می‌کند، بلکه روحیه کارکنان را نیز حفظ می‌نماید.
چالش‌های بی‌برنامگی در انتقال مدیریت
عدم برنامه‌ریزی مناسب برای جانشینی می‌تواند به آشفتگی‌های جدی منجر شود. نمونه‌های اخیر در شرکت‌هایی مانند «دیاگو» و بانک HSBC نشان می‌دهد که چگونه کناره‌گیری ناگهانی مدیران بدون یک برنامه جانشینی مشخص، می‌تواند شرکت‌ها را با چالش‌های بزرگی مواجه کند. سهامداران به ثبات مدیریتی اهمیت زیادی می‌دهند و هرگونه عدم اطمینان در این زمینه، اعتبار شرکت را به خطر می‌اندازد.
«در یک لحظه خاص باید کنترل را به دیگران واگذار کنی... ما باید به جلو حرکت کنیم.»
راهکارهای موفق در جانشینی رهبری
بهترین انتقال‌های رهبری اغلب با انتصاب افراد داخلی سازمان صورت می‌گیرد که برای سهامداران شناخته شده‌اند و تجربه کافی در سمت‌های مدیریتی مختلف دارند. «وائل ساوان» از شرکت شل و «مایکل میاباخ» در مسترکارد نمونه‌های بارزی از این نوع جانشینی‌های موفق و برنامه‌ریزی شده هستند.
- تجربه داخلی: مدیران داخلی با شناخت کافی از سازمان، انتقال روان‌تری را تضمین می‌کنند.
- آموزش و پرورش: قوی‌ترین رهبران، جانشینان احتمالی را به‌طور مخفیانه در بخش‌های مختلف پرورش می‌دهند.
موانع و مشکلات پیش‌رو
با این حال، حتی بهترین برنامه‌ها نیز ممکن است با مشکل مواجه شوند. خودپسندی مدیران، اختلافات در هیات‌مدیره، یا فشارهای خارجی می‌توانند فرآیند جانشینی را مختل کنند. شرکت‌هایی مانند نووو نوردیسک و یونیلیور نیز با تغییرات غیرقابل پیش‌بینی در مدیریت روبه‌رو شده‌اند. با این وجود، گاهی یک فرد شایسته می‌تواند فرهنگ سازمانی را بازسازی کرده و شرکت را به سمت موفقیت هدایت کند، همانند اتفاقی که در رولز رویس رخ داد.
نظرسنجی‌ها و دیدگاه‌های کارشناسان
یک نظرسنجی جهانی از مدیران عامل و اعضای هیات‌مدیره نشان می‌دهد که ۵۶ درصد از آن‌ها نسبت به آمادگی سازمانشان برای فرآیند جانشینی مدیرعامل اطمینان کافی ندارند. این نگرانی در مورد جانشینی اعضای هیات‌مدیره نیز به همین میزان وجود دارد.
«سونیتی چاوهان» از شرکت «اسپنسر استوارت» تاکید می‌کند که هیات‌مدیره‌ها باید قبل از اینکه مجبور شوند، گزینه‌های جانشینی را افزایش دهند، اما اغلب از مواجهه با حقایق ناخوشایند در این زمینه اجتناب می‌کنند.
گفت‌وگوی زودهنگام و مداوم
به گفته شرکت اسپنسر، گفت‌وگو درباره انتقال مدیریتی باید از همان لحظه انتصاب مدیرعامل آغاز شود و به یک موضوع مداوم در بحث‌های هیات‌مدیره تبدیل گردد. «لورنزو بینی»، رئیس هیات‌مدیره بانک «سوسیته ژنرال»، بر این باور است که جانشینی مدیرعامل باید به طور منظم در دستور کار هیات‌مدیره قرار گیرد و هم به صورت رسمی و هم غیررسمی مورد بحث و بررسی قرار گیرد.
«اعضای هیات‌مدیره باید به‌طور مداوم این سوال را بپرسند: آیا فرآیند انتقال مناسب در تمامی شرایط مهیاست؟»
جنبه‌های انسانی و احساسی جانشینی
جابه‌جایی در مدیریت یک زمینه پیچیده و احساسی است. مدیرانی که تمام وجود خود را وقف کار کرده‌اند، دشوار است که زمان کناره‌گیری خود را به درستی تشخیص دهند و مسائل را شخصی نکنند. «بینی اسماگی» خاطرنشان می‌کند که رابطه بین رئیس هیات‌مدیره و مدیرعامل باید بر پایه اعتماد بنا شود تا در لحظات دشوار، مدیرعامل به توصیه‌ها گوش فرا دهد.
«پیپا بگ» از شرکت «بورد اینتلیجنس» خودخواهی را یکی از چالش‌های اصلی در هیات‌مدیره‌ها می‌داند. مزایای بالای سمت مدیرعاملی، از حقوق و موقعیت اجتماعی گرفته تا سرویس‌های شخصی، می‌تواند دلیلی باشد که برخی مدیران تمایلی به کناره‌گیری ندارند.
توسعه رهبران و پایداری سازمانی
استخدام‌کنندگان و مشاوران مدیران عامل معتقدند که توسعه مناسب مدیران ارشد می‌تواند فرآیند انتقال قدرت را ساده‌تر کند. «کریستوفر سال» بر این باور است که یک رهبر مسلط باید بتواند تصور کند که شرکت بدون حضور او نیز به حیات خود ادامه خواهد داد و این نیازمند استعداد و تواضع است.
او تاکید می‌کند که قوی‌ترین رهبران، دو یا سه جانشین بالقوه را پرورش می‌دهند و آن‌ها را از طریق مسئولیت‌های متنوع می‌آزمایند. همچنین، آگاهی از ظرفیت‌های انسانی خارج از سازمان نیز برای هیات‌مدیره ضروری است.
«مدیریت موفق جانشینی مدیران، برای پیوستگی کسب و کار و پایداری استراتژی ضروری است.»
«توماس رولت»، استاد دانشگاه کمبریج، می‌گوید که اغلب انگیزه‌ای برای رهبران سازمان‌ها برای ایجاد موقعیتی که به جانشینانشان اجازه کار بهتر را بدهد، وجود ندارد. او پیشنهاد می‌کند که دیدگاه رهبران باید از «قهرمان» به «والدین خوبی که موفقیت آینده را فراهم می‌کنند»، تغییر یابد. رهبران باید به پایداری شرکت فراتر از دوران حکمرانی خود فکر کنند. «مایکل اولری»، مدیرعامل رایان‌ایر، نمونه‌ای از مدیری است که از سال ۱۹۹۴ در سمت خود بوده و قصد دارد تا سال ۲۰۳۵ کناره‌گیری کند.
«دب روبین» از شرکت RHR هشدار می‌دهد که هر چه مدیرعامل بیشتر در سمت خود بماند (به‌ویژه بیش از ۱۰ سال)، انتقال مدیریتی دشوارتر می‌شود، زیرا فرهنگ شرکت حول شخصیت او شکل می‌گیرد و سازمان بیشتر به آن فرد متکی می‌شود. این جنبه «انسانی» می‌تواند هر رویکرد منطقی برای انتقال مدیرعامل را پیچیده کند.
درباره هوش‌مصنوعی دست‌اول:
تمامی اخبار دست‌اول توسط دستیار هوش مصنوعی «هوشنگ» پردازش، صحت‌سنجی، خلاصه و بازنویسی شده است. هوشنگ هر روز با داده‌های جدید آموزش داده می‌شود و با نظارت دقیق انسانی و سردبیری دست‌اول در حال بهتر شدن است.
شما می‌توانید از چت‌بات و سایر ابزارهای هوشنگ به صورت رایگان استفاده کنید.
